Tugas Dasar-Dasar AKK
DASAR-DASAR
ADMINISTRASI
DAN KEBIJAKAN KESEHATAN
(
STRATEGIK MANAJEMEN )
Disusun Oleh:
Dahyar Masuku
Fakultas Kesehatan
Masyarakat
Universitas Hasanuddin
Makassar
2011
A. Pengertian
Startegis Manajemen
Manajemen Strategis adalah
seni dan ilmu penyusunan, penerapan,
dan pengevaluasian keputusan-keputusan
lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan
mencapai
sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi,
pengembangan kebijakan
dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya
untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian
fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.
Secara
eksplisit, strategi adalah rencana tindakan yang menjabarkan alokasi sumber
daya dan aktivitas lain untuk menanggapi lingkungan dan membantu organisasi
mencapai sasarannya. Intinya strategi adalah pilihan untuk melakukan aktivitas
yang berbeda atau untuk melaksanakan aktivitas dengan cara berbeda dari
pesaingnya.
Manajemen
strategi (strategic management) adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang
digunakan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan strategi-strategi yang
berdaya saing tinggi dan sesuai bagi perusahaan dan lingkungannya untuk
mencapai sasaran organisasi. Manajemen strategis
merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direksi dan
dilaksanakan oleh CEO
serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan
menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.
Berikut
beberapa
ahli yang memberikan gambaran atau teori tentang manajemen stratejik :
1. Barney, 1997
Manajemen strategis (strategic management) dapat dipahami sebagai proses
pemilihan dan penerapan strategi-strategi. Sedangkan strategi adalah pola
alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat
mempertahankan kinerjanya.
2. Grant, 1995
Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana mengenai penggunaan
sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi menguntungkan. Dengan
kata lain, manajamen strategis terlibat dengan pengembangan dan implementasi
strategi-strategi dalam kerangka pengembangan keunggulan bersaing.
3. Michael A. Hitt & R.
Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (1997,XV)
Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam
mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka
mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen strategis semakin
banyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya. Dalam
perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas
diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin
kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya
ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal
ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata
Dengan
demikian dari definisi di atas dapat diketahui fokus manajemen strategis
terletak dalam memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta system informasi komputer
untuk mencapai keberhasilan organisasi. Manajemen strategis di katakan efektif
apabila memberi tahu seluruh karyawan mengenai sasaran bisnis, arah bisnis,
kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing dan rencana produk
kami. Komunikasi merupakan kunci keberhasilan manajemen strategis.
Dari
definisi tersebut terdapat dua hal penting yang dapat disimpulkan, yaitu:
1.
Manajemen Strategik terdiri
atas tiga proses :
a. Pembuatan
Strategi, yang meliputi pengembnagan misi dan tujuan jangka panjang,
mengidentifiksikan peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan
organisasi, pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi
yang sesuai untuk diadopsi.
b. Penerapan
strategi meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan
organisasi, memotovasi anggota dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar
strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan.
c. Evaluasi/Kontrol
strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil dari
pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan
organisasi serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.
Unsur Dasar Dalam Proses Manajemen Strategik
2. Manajemen Strategik memfokuskan pada
penyatuan/penggabungan aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan,
keuangan/akuntansi, operasional/produksi dari sebuah organisasi. Strategik
selalu “memberikan sebuah keuntungan”, sehingga apabila proses manajemen yang
dilakukan oleh organisasi gagal menciptakan keuntungan bagi organisasi tersebut
maka dapat dikatakan proses manajemen tersebut bukan manajemen strategik.
B. Tujuan
Manajemen Strategi
1.
Melaksanakan dan
mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif dan efisien.
2.
Mengevaluasi kinerja,
meninjau dan mengkaji ulang situasi serta melakukan berbagai penyesuaian dan
koreksi jika terdapat penyimpangan di dalam pelaksanaan strategi.
3.
Senantiasa memperbarui
strategi yang dirumuskan agar sesuai dengan perkembangan lingkungan eksternal.
4.
Senantiasa meninjau kembali
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bisnis yang ada.
5.
Senantiasa melakukan inovasi
atas produk agar selalu sesuai dengan selera konsumen.
C. Manfaat
Manajemen Strategi
1. Aktivitas
formulasi strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan dalam menyelesaikan
masalah yang dihadapi perusahaan.
2. Proses
manajemen strategi akan memberikan hasil keputusan terbaik dikarenakan
interaksi kelompok mengumpulkan berbagai strategi yang lebih besar.
3. Keterlibatan
karyawan di dalam formulasi strategi akan dapat memperbaiki pengertian mereka
atas penghargaan produktivitas di dalam setiap perencanaan strategi dan dengan
demikian dapat mempertinggi motivasi kerja mereka.
4. Penerapan
manajemen strategi membuat manajemen perusahaan menjadi lebih peka terhadap
ancaman yang datang dari luar perusahaan.
5. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep manajemen
strategi akan lebih profitable (menguntungkan) dan lebih berhasil daripada yang
tidak menerapkannya.
D. Sistem Manajemen Strategis
Sistem manajemen strategis adalah proses
merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus
menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk
mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan:
mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja
keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak
perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25%
manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak
menghubungkan anggarannya ke strategi, 85%
dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas
strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.
Namun sistem manajemen strategis tetap
diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan
terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak
pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk
mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced
scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi
terhadap tuntutan ini. Peran balanced
scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif
dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi
seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja
secara kuantitatif.
Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk
menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial
return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya
manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu
menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.
Balanced
scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi
tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya
komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu
pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah
budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih
transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi
dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi
dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan
awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran
yang digunakan, dll.
Kelebihan sistem manajemen strategis
berbasis balanced scorecard
dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah
bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang
jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan,
dan indikator sebab dan akibat. balanced
scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada
merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan
melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan
mendorong proses perubahan. balanced
scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain:
pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja,
melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik,
meningkatkan kapasitas staf.
Adakah kemungkinan kegagalan dalam
menerapkan balanced scorecard?
Menyusun balanced scorecard bukanlah
pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara
lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard
disimpan saja, proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard sebagai sebuah
proyek, kesalahan memilih konsultan, atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi.
Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi
swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% dari 1000 organisasi dalam Fortune
menggunakan balanced scorecard. Balanced scorecard semakin banyak
diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh organisasi besar, menengah dan
kecil. Industri pengguna balanced
scorecard sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan, seperti bank,
konstruksi, jasa konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing,
perusahaan dagang dan distribusi. Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan luar
biasa setelah menerapkan balanced
scorecard adalah antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati
posisi ke 6 dalam provitability, kemudian menjadi nomor satu pada
periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994: menjadi
untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M; BROWN & ROOT ENG.
tahun 1993 rugi namun tahun 1996 menjadi
nomor satu dalam pertumbuhan profit.
E. Konsepsi Balanced Scorecard
Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset Kaplan dan Norton
(dari Harvard Business School) pada
awal tahun 1990an. Konsep awal balanced
scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah
prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton dan Kaplan
menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action,
berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku ini
semakin mempopulerkan balanced scorecard,
sampai ke negara-negara di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan
buku The Strategy Focused Organisation – How BSC Companies Thrive in the New
Business Environment (2001). Para penemu dan rekan-rekannya membangun
sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan
penggunaan balanced scorecard pada
berbagai institusi di berbagai negara. Secara teratur Norton dan Kaplan
menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk memperkenalkan dan
membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia sampai saat ini
belum mampu menghadirkan pencetus ide balanced
scorecard ini, namun kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced scorecard sudah ada, walau
masih bersifat terbatas.
Balanced
scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen
untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh,
mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced
dalam balanced scorecard merujuk pada
konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan
panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu
pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara
kuantitatif.
Balanced scorecard memberi
manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:
1. menjelaskan
visi organisasi
2. menyelaraskan
organisasi untuk mencapai visi itu
3. mengintegrasikan
perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
4. meningkatkan
efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan
perubahan
Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan
David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
1. menerjemahkan
sistem manajemen strategi berbasis balanced
scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat
memahami
2. menghubungkan
dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah
dari eksekutif kepada staf garis depan
3. membuat
strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang
dalam implementasi strategis
4.
membuat strategi suatu
proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan
5.
melaksanakan agenda
perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.
F. Penggunaan
Balanced Scorecard
Balanced
scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses
penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan
berikut: perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program,
penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.
1. Perumusan
Strategi
Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan
misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan
strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis
internal, penentuan jati diri, dan
perumusan strategi itu sendiri.
a. Analisis
Eksternal dan Internal
ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis
lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan
mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang
dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini
adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan
teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.
Analisis eksternal mikro diterapkan pada
lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia
perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan
termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter
mengenai persaingan, yaitu: kekuatan
tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk
atau jasa pengganti.
ANALISIS
INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan
suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik,
sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik,
keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan
antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang
baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk
yang sempit, citra yang kurang baik, dll.
b. Penentuan
Jati Diri
Penentuan jati diri organisasi terdiri
dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan organisasi.
MISI menjelaskan lingkup, maksud atau
batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh
organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan
teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas,
terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi
inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi
bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa
komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi
inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk
inti. Sedang teknologi inti adalah know-how, perangkat keras dan
perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.
Beberapa contoh misi adalah sebagai
berikut.
“To engineer, produce, and market the world’s
finest automobiles, known for uncompromised levels of distinctiveness, comfort,
convenience, and refined performance.” (Cadillac Motor Co.)
“To produce
outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively
superior global air-ground transportation of high priority goods and document
that require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx).
VISI menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat
sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik,
dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:
“We
will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through
empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.)
“From managing a world-class port, we shall
grow into world-class corporation with network of perts, logistics and related
businesses throughout the world. We shall be recognized everywhere for quality
and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).
“Menjadi perusahaan
jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta.”
“Menjadi BPR
terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan.”
Visi perlu diperinci dalam berbagai
perspektif. Dalam perspektif finansial,
misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara
konsisten kepada pemegang saham”. Dalam
perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai terbaik pada setiap
penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk
dilayani.” Dalam perspektif proses
internal: “Kami akan meningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir
kembali, meningkatkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga
sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”
KEYAKINAN DASAR adalah pernyataan yang
perlu dipegang direksi dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian.
Pernyataan ini untuk mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi
hambatan dan ketidakpastian. Contoh: “We believe that customer service and
satisfaction are fundamental to any succesful long-term partnership. We shall
provide our customers with service of high quality and at the right price.”
(PSA Co.)
NILAI DASAR adalah untuk membimbing
manajemen dan karyawan dalam memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat.
Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah: Diversity – menghargai
perbedaan setiap orang, Integrity – melakukan apa yang dikatakan,
Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras memahami dan
menyelesaikan masalah, Teamwork – bekerja untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan, Accountability – kesungguhan memenuhi
harapan, Balance – menghargai keputusan seseorang untuk mencapai
keseimbangan dalam hidup.
TUJUAN adalah pernyataan tentang apa
yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan
dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan?
Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif finansial ? Apa proses
bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan pelanggan dan
finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan?
Contoh-contoh pernyataan tujuan adalah:
“Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling menguntungkan di Indonesia pada
tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi, dan sumber daya
manusia.” ”Mencapai oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006.” “Membangun 15.000
unit RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan model yang paling diminati, didukung
teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja bangunan yang handal dan
berkomitmen.”
c. Perumusan
Strategi
Strategi dibuat dalam beberapa
tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional.
Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi,
antara lain management barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk pengawasan
pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision
barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka
yang harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses
penting tidak dibuat untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana
tujuan orang per orang, peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi
strategi organisasi.
Strategi yang baik umumnya mengikuti
kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern, realistik, berfokus pada
pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan
kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap
terhadap lingkungan eksternal.[1]
2. Perencanaan
Strategis
Perencanaan strategis meliputi proses
penentuan sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif.
SASARAN adalah kondisi masa depan yang
dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi,
merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa
pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal
terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target tunggal atau
rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya
maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh
karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa dan
kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran harus
dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi dan
rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai,
tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan
sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya jelas.
Sasaran juga harus dijabarkan dalam
berbagai perspektif. Contoh: Perspektif finansial: “Kami akan mencapai
suatu hasil total yang secara konsisten akan menempatkan perusahaan kami
diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the S&P 500”. Perspektif
pelanggan: “Kami akan secara
terus-menerus meningkatkan persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang
ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan
nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei pelanggan
pada tahun 1998”. Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998, rasio biaya total operasional kami akan turun
sepertiga (33,33%)”. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan
tahunan pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu,
kami akan memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara
formal maupun non-formal, secara periodik”.
TOLOK UKUR adalah alat untuk mengukur
kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag
indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya
merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci harus
merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil
kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang akan diukur,
bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor yang dapat
ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang
memungkinkan.
Jika outcome
indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada
akhir periode waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu
atau aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur proses-proses dan
aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik.
Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan,
sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan
kepercayaan pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru,
sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.
TARGET berfungsi memberikan usaha
tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat, berjangka waktu dua sampai
lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk melakukan terobosan,
membatasi banyak target, berfokus pada
terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value),
kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness), hasrat/keinginan
(appetite), keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan
menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk
mendapat informasi praktek terbaik,
untuk membangun suatu kasus yang jelas guna mengkomunikasikan betapa
pentingnya mencapai target-target itu.
INISIATIF adalah langkah-langkah jangka
panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak harus spesifik pada satu bagian,
tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal penting
yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas agar
manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan, dan
memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi
secara keseluruhan.
3. Penyusunan
Program
Proses penyusunan program adalah:
menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang akan dilaksanakan beberapa
tahun yad., memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap program,
menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan
laba/hasil yang akan diperoleh.
4. Penyusunan
Anggaran
Penyusunan anggaran bertujuan untuk
menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran
disusun berdasarkan iniatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah:
merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan,
menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting
kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi
menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat
untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan.
Dengan sdemikian balanced scorecard
mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi
jangka panjang ke penganggaran tahunan.
5. Implementasi
Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai
rencana.
6. Pemantauan
dan Pengendalian
Tahap ini membandingkan kinerja dengan
target. Berbagai kemungkinan hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara
keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan
kinerja, melakukan tinjauan ulang,
memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari
pengalaman, menyesuaikan dan menyegarkan
strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan
pengendalian. Jenis-jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi dasar,
pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan
sinyal-sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan
menggunakan balanced scorecard karena
tolok ukurnya sudah diperjelas.[2]
G. Penggunaan Balanced Scorecard Pada Organisasi
Pemerintah
Mengapa institusi pemerintah perlu
mengadopsi balanced scorecard ?
Pemerintah pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah maupun lokal
diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah rakyat, dan berfokus
pada kinerja. Organisasi pemerintah juga ditantang untuk memenuhi harapan
berbagai kelompok stakeholders (yaitu
penerima layanan, karyawan, lembaga pemberi pinjaman/hibah, masyarakat, dan
pembayar pajak). Tuntutan ini mengharuskan organisasi pemerintah untuk
bertindak profesional sebagaimana yang dilakukan oleh organisasi swasta.
Organisasi pemerintah harus mempunyai sistem manajemen strategis. Karena dunia
eksternal adalah sangat tidak stabil, maka sistem perencanaan harus
mengendalikan ketidak-pastian yang ditemui. Organisasi pemerintah, dengan
demikian, harus berfokus strategi. Strategi ini lebih bersifat hipotesis, suatu
proses yang dinamis, dan merupakan pekerjaan setiap staf. Organisasi pemerintah
harus juga merasakan, mengadakan percobaan, belajar, dan menyesuaikan dengan
perkembangan.
Agar organisasi pemerintah dapat
berfokus pada strategi yang sudah dirumuskan, maka organisasi pemerintah juga
harus menterjemahkan strategi ke dalam terminologi operasional, menyelaraskan
organisasi dengan strategi (dan bukan sebaliknya), memotivasi staf sehingga
membuat strategi merupakan tugas setiap orang, menggerakkan perubahan melalui
kepemimpinan eksekutif, dan membuat strategi sebagai suatu proses yang
berkesinambungan.
Adapun perbedaan
karakteristik organisasi swasta dan pemerintah adalah sebagai mana ditunjukkan
dalam tabel berikut.
_______________________________________________________________
Perspektif Swasta Pemerintah________________________
Finansial Pemegang saham DPR, pembayar pajak, konstituen
Pelanggan Pelanggan Orang yang menggunakan jasa/pelayanan
publik
Proses Proses Membuat produk Memberikan pelayanan secara kompetitif
Internal yang diunggulkan
Pertumbuhan & karyawan, direksi pejabat politik (menteri), pegawai pemerintah
Pembelajaran
______________________________________________________________
Contoh Penerapan :
Berikut ini adalah konsep BSC untuk kota Charlotte (AS)
untuk menunjukkan perbedaannya dengan organisasi swasta seperti yang telah
dikemukakan pada bagian terdahulu.
Ada tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi,
tema strategis (atau area fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran,
kaitan, dan ukuran & target.
1.
Visi:
Visi Kota Charlotte secara singkat adalah untuk menjadi “pilihan masyarakat
untuk hidup, bekerja dan berekreasi”.
2.
Tema
strategis atau area fokus: Dewan Kota menetapkan lima
tema strategis atau area fokus sebagai strategi untuk mencapai visi kota:
ketenteraman warga (community safety),
kemandirian kota (city-within-city),
kemajuan ekonomi (economic development),
tranportasi (transportation) dan
mereformasi birokrasi (restructuring
government).
3.
Prinsip
strategis: Penerapan prinsip strategis adalah untuk
membantu memastikan bahwa kota Charlotte akan menjadi pilihan masyarakat. Ada
delapan prinsip strategis yang ditetapkan dan disebut Prinsip Pertumbuhan
Cerdas (Smart Growth Principles),
yaitu:
1.
Mempertahankan kapasitas
perencanaan penggunaan lahan
2.
Mengupayakan keputusan
penggunaan lahan yang efektif
3.
Memperkuat masyarakat
melalui lingkungan yang sehat
4.
Merancang kota untuk
mendukung kehidupan yang harmonis
5.
Melindungi lingkungan
6.
Memperluas aneka pilihan
transportasi
7.
Menggunakan investasi publik
sebagai katalisator untuk mencapai hasil yang diinginkan
4.
Perspektif:
Dengan penekanan pada
"keseimbangan", balanced
scorecard Kota Charlotte menggunakan empat perspektif untuk menjawab
kebutuhan pelayanan yang diinginkan oleh masyarakat.
1. Perspektif Pelanggan: melayani
pelanggan.
Manajer kota harus mengetahui apakah pemerintah kota
betul-betul memenuhi kebutuhan masyarakat. Mereka harus menjawab pertanyaan:
Apakah organisasi menyediakan apa yang diinginkan oleh masyarakat?
2. Perspektif Proses Internal: Menyediakan
pelayanan secara kompetitif.Manajer kota harus berfokus pada tugas penting
yang memungkinkan mereka untuk memenuhi
kebutuhan masyarakat. Manajer kota harus menjawab pertanyaan: Dapatkah
pemerintah kota meningkatkan pelayanan dengan mengubah cara pelayanan itu
disampaikan?
3. Perspektif Keuangan: Mengelola anggaran
secara akuntabel.Manajer kota harus berfokus pada bagaimana cara memenuhi
kebutuhan pelayanan secara efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah
pelayanan yang diberikan telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah?
4. Perspektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengembangkan kapasitas karyawan. Kemampuan
organisasi untuk meningkatkan dan memenuhi permintaan masyarakat terkait secara
langsung dengan kemampuan karyawan untuk memenuhi permintaan itu. Pemerintah
kota harus menjawab pertanyaan: Apakah pemerintah kota menggunakan teknologi
yang sesuai dan melakukan pelatihan karyawan untuk kemajuan yang berlanjut?
5.
Sasaran
Kota Charlotte memilih 16 sasaran perusahaan untuk scorecard organisasinya. Setiap sasaran
organisasi secara garis besar digambarkan sedemikian sehingga ia memberikan
konteks untuk mencapai apa organisasi itu dibentuk. Hubungan antara lima area
fokus, empat perspektif dan 16 sasaran organisasi merupakan panduan bagi setiap
unit dan karyawan dalam melaksanakan kegiatannya.
6.
Kaitan
Sasaran yang strategis harus saling dihubungkan dalam
suatu hubungan sebab-akibat. Misalnya, jika suatu organisasi memberikan
karyawan dengan pelatihan yang perlu untuk “Mempromosikan Pembelajaran &
Pertumbuhan”, maka organisasi itu akan dapat “Menyampaikan Pelayanan secara
Kompetitif”. Ini akan mempengaruhi kemampuan organisasi itu untuk “Meningkatkan
Pelayanan bagi Masyarakat” yang pada akhirnya “Menyediakan Aneka Pilihan
Pelayanan”.
7.
Ukuran
& Target
Untuk setiap sasaran strategis, ada satu set ukuran dan
target strategis. Ini dijabarkan dalam
rencana strategis untuk setiap area fokus.
H.
Penerapan
di Berbagai Organisasi
Balanced scorecard
sudah diterapkan di banyak lembaga pemerintah, baik pada tingkat pusat maupun
daerah. Di AS instansi Federal yang menggunakan balanced scorecard antara lain adalah Department of Agriculture,
Natural Resource Conservation, Forrest Service, Department of Commerce, Fish
& Wildlife Service, Bureau of Reclamation, Environmental Protection Agency,
Council on Environmental Quality. Sedang negara bagian yang sudah menerapkan balanced scorecard diantaranya Alaska,
Oregon, Washington, California, Idaho, Montana. Pada tingkat lokal, setingkat
kecamatan di Indonesia, balanced
scorecard sudah dipergunakan di 39 Counties, 277 Cities, 44 Sewer
Districts, 125 Water Districts, 36 Irrigation Districts, 32 Public Utility
Districts, 14 Port Districts, 48 Conservation Districts, dan 170 Municipal
Water Suppliers.
I.
Kesimpulan
Balanced Scorecard
adalah sebuah cara pandang baru bagaimana suatu organisasi akan dapat lebih
baik lagi dikelola. Balanced scorecard
merupakan bagian dari sistem manajemen strategis, yang perlu dirumuskan oleh
setiap organisasi, agar dapat mencapai visi dan misinya secara efektif. Balanced scorecard memberikan prosedur
bagaimana tujuan organisasi dirinci ke dalam sasaran-sasaran dalam berbagai
perspektif secara lengkap, dengan ukuran-ukuran yang jelas. Balanced scorecard merupakan mekanisme
untuk membuat organisasi, termasuk organisasi pemerintah, berfokus pada
strategi, karena penerapan balanced
scorecard memungkinkan semua unit dalam organisasi memberikan kontribusi
secara terukur pada pelaksanan strategi organisasi. Balanced scorecard seyogyanya dikembangkan oleh setiap organisasi
pemerintah untuk mempertajam perannya dalam menjalankan fungsi-fungsi
pemerintahan, sehingga membedakannya dengan organisasi pemerintah lain. Tugas
pengawasan oleh DPR terhadap pemerintah akan dipermudah jika instansi
pemerintah memiliki strategi berbasis balanced
scorecard. Perumusan balanced
scorecard bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang terus
menerus, dengan setiap saat ada proses
penyempurnaan dan yang terpenting adalah ia dimanfaatkan untuk mencapai visi
dan misi organisasi
[1]
Contoh-contoh strategi perusahaan
swasta secara garis besar adalah antara lain: memperluas pasar, diversifikasi
terpusat, integrasi horizontal, merjer, bertahan, likuidasi, downsizing.
[2]
Berbagai program komputer siap pakai
sudah dikembangkan untuk mempermudah penyusunan balanced scorecard, diantaranya: Dialog Strategy dari www.dialogsoftware.com.
